这么好看的帖子我竟然刚看到。 hLr\;Swyp  
kQ`p\}7_  
叮当，你要是写一个系列，就能跟杜拉拉一样了。

回忆一个过去在上海公司做事的经历： E*x ct-m#  
J(:y-U  
我那时待在总经理办公室，专替老总们写文章上报，写总结评审，办集团报刊之类的事。 hkB|rhJgm  
4(dgunP  
有职业学校的学生来公司实习，表现好的可以留下来。 7NRm\%^q  
平时遇到招待之类需要买水果礼物的事，都是由办公室主任或他手下一位他招聘来的女士操办。 n%6ba77  
一天，那位女士没来，主人就叫实习生去办。 ?_7iL?  
那小男生跑到楼下的水果摊，那摊主给他开发票的时候问了一句，你要填多少？ \beYb0(+  
那男生一头雾水，说是多少就开多少啊？ mndKUI}d  
摊主说，你们公司每次来买东西，我都是随他们说的数目写。 7 Bym?   
$H`{wJ?2(  
那男生终于明白了。但他到底年轻没有阅历，也不清楚这总经理办公室的人个个都是有来头，个个都是有背景滴。
8shx7"  
他傻傻地把这件事情告诉了别人，很快就传到了主任耳朵里， N;v]ypak  
结果，实习期一满，主人就把那男生回了，只留下了另一位小女生。 sDB,+1"Y$  
{kghZur  
可怜那小男生，不满20岁，就已经在职场上，摔了一个跟头。 R2A#2{+H  
也不知道他最后是不是明白为什么没被留下来。 #}HdylI\}  
aL&nD1f=!-  
!;UoZ~  
s6QD^[  

这个帖子好看。 uO)vGzt3^x  
SZUo RWx  
第一次看见叮当点菜，气定神闲，精明干练。 DP-0,Gt&Xj  
ZfXgVTJ`  
我猜她肯定做管理，她却笑答是干技术的， 7h.fT`  
J$U_/b.mk  
当时我一直咂舌可惜。现在果不其然是在向全面管理方面开进。 4t-l@zFWb  
D\| U_>  
好，希望看到后续故事。

嗯，我也觉得叮当适合搞管理。

叮当真是个全方位的人才， 管理是门技术也是门艺术，这门技术和艺术我也很欠缺，这贴让我受益良多，期待阅读叮当一系列的职场故事。

引用

引用第2楼lotus520于06-28-2010 02:04发表的  : vOLa.%X]h  
X太无视老总的人事安排了，你那人事部门怎能随便把部门审批责任人替换成X。首先公司的人事行政管理上肯定有问题。其次，X是明显的违纪，有私心。如果想追究，你肯定要得罪人，你得有心里准备。目前你只是兼管，还没正式任命，这有点棘手。如果不反应问题，不去追究，你以后的工作又无法开展，谁都无法咽下这口气。怎会这样？ GKKDO+A=!  

FB:nkUR`  
CvR-lKV<  
<xe_t=N  
有道理！

引用

引用第5楼菩提老祖于06-28-2010 03:19发表的  :
t-5Y,}j  
看你监管的时间吧，如果是短期的，并且以后你也不太可能接这个部门的话，那就算了，先放X这厮一马 1J72*`4OK  
&r,)4q+  
如果你监管的时间比较长，不杀X威风又很难推进工作的话，呃...也许可以这么干 K- $,:28  
E[6:}z<  
1：先不找X沟通这个事情，立马查清他底细，X这么大胆嚣张，人事部这么乖乖听命，想来后台不小，所以在查清楚之前什么都不能干也不能说。 `/?'^A%Ik  
....... i"=lxqWeaV  

CxNxb)c &  
+xgP&nw[-  
菩提的第二点我认为不妥。公司的内部问题就不好让客户知道了，这样影响公司的形象。 m@u%3*:  
Ni%@bU $  
还是要首先解决客户的问题才对。如果X有背景，可找自己上一级的领导私下沟通。毕竟，能真正为公司办事的员工，老板还是会重视的。 E NCWOj  
tj*/%G{Y  
因此第二条和第三条，是不可取的。

显然，X的行为是不对的，不过作为一个非管理者，他的工作错误一部分问题出在管理者身上。 G%, RD}D  
1.叮当既然兼管了这个部门，那么就要对这个部门的问题负责，而不是只用“30%的心思”，事实上，或许还不到这个数。因为正常来讲，你接受一个部门，至少要和前任管理者做一个简单的交接，至少包括人员素养（才4个人而已），基本流程，特殊注意事项。从叮当的论述上看，这些都没有做过。即便前任管理者不愿意交接，也可以通过其他渠道了解，譬如人事，譬如和同事谈话沟通。这些都是最起码的，如果做了这些做了，就不会连自己的一些权限流程都不知道，这是致命的。如果说X有错误，那么叮当显然是有重大失误的。 }%-i J\  
2.叮当在事发之后的处理，我认为是非常不妥的，也是极其危险的，当然这个危险是潜在的，无论对公司，还是你自己。首先，你不是经过内部整顿或是沟通，而是通过外部（人事）调查、上级（老总）询查，虽然获得了人事的认错，老总的指天发誓，但是这些经历，换位考虑，如果是你，你是否可以愉快的接受（被兴师问罪的状态）？ +jK-k_  
3.向老板汇报，并提议备胎，显然是扼杀了X的本公司职业生命，论坛其他同学的美好建议（再给他机会、为己所用等等）都已经不再有可能，老板一般不可能留用一个如此违规（有被放大的嫌疑）的业务人员；同时，对于你自己，老板也会有印象，你的管理是否不够到位？ = R~zD4{"  
3.我们知道一个公司的业务是非常重要的，何况你这个只有4个人的部门，一个重要业务人员的重要性是不言而喻的，而且所有主要客户还都在他手里（而作为管理者的你已经“疏忽了客户的感受”），在这样的情况下，你直接向老板汇报，并采取果断针对他的行动（一系列会议，宣布），那么如果这人真有异心，那么根本不会给你备胎的机会，立马带着客户重新找东家。换句话说，你有能力把客户弄回来吗？如果有损失，那么这个损失的责任该由谁来承担。 gWoUE7.3`  
4.当然，还有一个可能，当然比较小，因为这个部门实在太小了，而叮当的资历相对要深一些。那就是如果这个X以业务能力相抗衡，和老总真诚相对，承认自己有些小问题，而弹劾叮当管理失误在先，自己被迫违规在后，对他有排挤之心（譬如早有备胎，准备安插亲信）。可以说，公司一般都是站在业务的角度上看问题的，因为没有业务，公司吃什么？这个时候，被备胎的恐怕就不知道是谁了？即便叮当有管理另外一个部门做根底，也难说不受影响，说不定两难之下，那X反而可以扶正。当然这一点就看X是如何运作，运作艺术如何了？可以肯定，业务人员的说辞一定是有魅力的。 ]31=8+ D  
5。再回头看看，为什么X可以让前任管理者放松对他的管理（不打卡等等自由工作），一方面是他的能力所致，另一方面，业务工作的确需要一个现对人性化的管理方式，这个是非业务人员所不能理解的。打个比方，你让六六天天早九晚五准时上下班写小说，恐怕未必写的出这些好的文字。业务工作属于开创的工作，和一般程序性工作是不一样的。所以对于业务人员的管理是需要在制度上严格，管理上人性，权限上节制。如果叮当上任后立刻投入角色，管理到位，而不是懈怠于“兼管”，须知在其位，谋其职，那么这个X再放肆也不可能有机会违规行事！至于现在你们宣布的一系列管理条例，我个人以为有待商榷。 0~K&P#iR  
6.不过事情已经进展到这一步，我感觉叮当应该至少放一般的心思在这个部门：要么备胎，必要时可以临时自己亲自上阵，稳住客户，让X走人，否则留着也是祸害；要么自己承揽责任，安抚X，稳住他，不至于他马上反水，然后再便宜行事。

引用

引用第87楼元心于07-01-2010 20:51发表的  : 80_w_i+  
显然，X的行为是不对的，不过作为一个非管理者，他的工作错误一部分问题出在管理者身上。 j6Sg~nRh  
1.叮当既然兼管了这个部门，那么就要对这个部门的问题负责，而不是只用“30%的心思”，事实上，或许还不到这个数。因为正常来讲，你接受一个部门，至少要和前任管理者做一个简单的交接，至少包括人员素养（才4个人而已），基本流程，特殊注意事项。从叮当的论述上看，这些都没有做过。即便前任管理者不愿意交接，也可以通过其他渠道了解，譬如人事，譬如和同事谈话沟通。这些都是最起码的，如果做了这些做了，就不会连自己的一些权限流程都不知道，这是致命的。如果说X有错误，那么叮当显然是有重大失误的。 _^NaP  
2.叮当在事发之后的处理，我认为是非常不妥的，也是极其危险的，当然这个危险是潜在的，无论对公司，还是你自己。首先，你不是经过内部整顿或是沟通，而是通过外部（人事）调查、上级（老总）询查，虽然获得了人事的认错，老总的指天发誓，但是这些经历，换位考虑，如果是你，你是否可以愉快的接受（被兴师问罪的状态）？ LiV&47e*>  
3.向老板汇报，并提议备胎，显然是扼杀了X的本公司职业生命，论坛其他同学的美好建议（再给他机会、为己所用等等）都已经不再有可能，老板一般不可能留用一个如此违规（有被放大的嫌疑）的业务人员；同时，对于你自己，老板也会有印象，你的管理是否不够到位？ U1X"UN)  
3.我们知道一个公司的业务是非常重要的，何况你这个只有4个人的部门，一个重要业务人员的重要性是不言而喻的，而且所有主要客户还都在他手里（而作为管理者的你已经“疏忽了客户的感受”），在这样的情况下，你直接向老板汇报，并采取果断针对他的行动（一系列会议，宣布），那么如果这人真有异心，那么根本不会给你备胎的机会，立马带着客户重新找东家。换句话说，你有能力把客户弄回来吗？如果有损失，那么这个损失的责任该由谁来承担。 <n06(9BF  
....... &Cv  

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N0Y4m_dm*  
lZ.lf.{F  
元心分析得太透彻！顶一个！

元心的思维方式和美国的流行管理的思维方式相差太远。照我看叮当还有点优柔寡断。我在美国职场最大的体会就是，这个地球离开谁都照转。所以大家只要想保住饭碗，一般都很敬业。绝不敢造次。

关于报销，我朋友的老公是在一家药厂工作，每月可以报销的费用就比我的工资高很多。他们家去饭店吃饭，去超市买东西，所有的可以开发票的就都给报销。交通油补和电话费用就更不用说了。他们的工作就是陪大夫聊天。他们的药市场价是100元一颗。

叮当说过他们公司很多都是海龟，我判断公司应该在国内吧？不晓得是不是？

我的意思是，叮当一开始要么立刻赶他走，要么就是稳住他！而现在的结果不是这样，这才是我分析的叮当需要注意的！ *2->>"kh  
从管理理念上，可能国内和美国有差异，但是从管理效果上，都是一样！

R$hIgw+p[  
非常感谢元心和卡拉！ BJWlx*U]  
上午一直在忙，现在午休，在这里再回应一下二位的分析。 GI/NouaNfm  
Lr"cO|F  
先对元心说的几点解释下吧。 (k #xF"yI  
8R!-,I"$  
第一，我所在的是国内的公司，私企接受国外投资的合资型企业，高层人员大多海归。 )Bn }|6`  
第二，在公司管理理念上，还是基本上以正规的运营，规范的品质，公平的待遇为主导思想。 v$Fz^<Na  
Q|h$D~  
其实，我现在主营的那个部门，是公司的支柱开发部门。 aH?Ygzw  
必须耗去我大部分精力和时间。 #jg-q|nd  
而那个新接手的部门，是老总出于信任，加给我的额外工作。 n19A>
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我需要确保支柱部门一切顺利，而新部门，能够做出业绩就是成功了。 g"5Kth  
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换句话说，如果新接手部门做不出业绩，最多就是关闭这个部门，我做个总结报告。 ].kj-,5>f  
主营部门要是有一点点差错，那全体人员都要加班加点地改正，不停地向客户道歉，最后还要自我检讨。 .=J- !{z  
因此，孰重孰轻，不言而喻。 'QG`^@Z  
5(J?C-Pk  
W j^@Zq#  
前任跟我的关系还算可以，也是海归，做事蛮认真的。 452kE@=49  
临走的时候是带着X和Y,一起花了半天时间，把各种营业业务作了一个交接的。 g/!MEOVx  
但是，内部流程上的细节没有交待，他就走了。 QrK%DN  
qX5>[qf-  
在接手后的一个月内，我对交接到的客户一一做了高层面的拜访。 %p )"_q!ge  
至少，客户的高层方面对于我们的交接是明白清楚的。 QJ;dw8  
客户方下面具体办事的业务员我没有全部去接触。 1g{}O^ul  
因此，对于客户层面的控制，虽然不是很全面，但是我有一定的把握。 h`\$8oV  
$M,<=.oT  
卡总说的很对，在这件事情上，我是有点优柔寡断。 [znN'Fg:"  
然而， f0sLe 3  
第一，我必须找一个负责的人代替这个位置，而我手头没有合适的人选。所以一边找他谈，一边在找备胎。 J.R\h!  
第二，据我的了解，这个X，他并不想走。因为离开了公司的平台，他带不走客户。这次希望能震慑到他，让他变得敬业。 (9I(e^@]  
!>> A@3  
事后我之所以先去找了人事和老总，是因为我要搞清楚事情的缘由。 3=sBe H
L  
这样我才可以有把握地去和X沟通。 k+-?b(z)$  
jDb\4QyC  
 5)'Y\~2  
TG$#aX\'  
AZc=Bbh  

真精彩！职场菜鸟在此学习了。 Y?J/KW
3  
4jebx jZ  
偶非常挺元心的见地！

引用

引用第80楼六六于07-01-2010 10:43发表的  : _-y1>{]H  
这么好看的帖子我竟然刚看到。 uM1$3<  
]#f%Dku.m  
叮当，你要是写一个系列，就能跟杜拉拉一样了。 /}~=)QHH  

/i>n1>~yn  
-fFtHw:kHh  
哈哈，六六你这是给我打鸡血。 3W[?D8yi)  
看来这系列是非写不可了。 '[liZCg  

引用

引用第81楼乐淘淘于07-01-2010 11:46发表的  : 2_HIn  
回忆一个过去在上海公司做事的经历： G3^<l0?S  
o!+%|V8Y  
....... D(']k?  

(J5}1Q<K  
L$_%T  
所以，我一直认为，公司的管理层会引导整个公司的管理理念。 a`xAk^w+  
既然在其职，那就把公正公平带给自己的员工。 ]>(pj9)  
\h=*pAf  

这个故事重点在于对X是否处理以及如何处理的问题上 e7"T37  
对于第一个问题，个人觉得开掉比较严重，可敲山震虎，可以有期徒刑但是不需要枪毙，因为如所说，X还是比较有能力，手下又暂时没有人替代，需要震慑他一下，但是可以给个机会。 2
)\->$Q(H  
对于第二个问题，实际上入手很简单，他不是撒了慌么？去拆穿谎言不就得了，找老总问一下是否给了他权限，老总说没有，那不就好说了，直接削他。然后找人事部门按绩效考核考核X，根据结果处理，如果没有前例，那好，四方会谈订个规矩，下不为例。 P#V!hfM  
其实dingdang说的对，X的问题虽然主要在他，但是作为主管也有责任，X明显属于不安分的员工，企业里不可能要求每个员工都道德高尚，只能要求保持在允许的范围内，作为主管给了X犯错的环境，那作为不安分的员工，X必然会犯错。要学曹操，会用人，用各种人，当然烂人就算了 Rmmu#-{Y  

顶一下，很精彩，很厉害。跟踪后续如何。

引用

引用第89楼卡拉于07-01-2010 21:08发表的  : 'e]>lRZ  
元心的思维方式和美国的流行管理的思维方式相差太远。照我看叮当还有点优柔寡断。我在美国职场最大的体会就是，这个地球离开谁都照转。所以大家只要想保住饭碗，一般都很敬业。绝不敢造次。 8[J%TWq%9  

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中国和美国的工作环境和员工认知还是有很大区别的。但我想，不管在什么地方，时时让自己保持主动地位，不到迫不得已，不撕破脸皮比较重要。